商業模式就像冰箱裡的優格

今年度的「天下國際大師論壇」邀請來了 Alex Osterwalder 在台北國際會議中心面對三千位觀眾開了大規模的工作坊，Osterwalder 最著名的成就是發明商業模式畫布（Business Model Canvas），並且與其他作者一起寫了《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》和《價值主張年代：設計思考 X 顧客不可或缺的需求=成功商業模式的獲利核心》兩本暢銷商業書籍。

創新很重要，但是只創新的企業活不下去

Osterwalder 一開始就提到了，根據統計資料，有 74% 的企業 CEO 害怕新進的競爭者會破壞現有的商業模式，而只有 6% 的 CEO 滿意自己企業的創新。另外，有 72% 的產品最終會失敗，換句話說十個在市場推出的產品只有三個能存活下來。三個數字，精準的點出了創新對企業的重要性。

Osterwalder 認為這是一個快速變動的時代，市場的領導者可能瞬間就被新的挑戰者取代，黑莓機的失敗速度就快得令人驚訝，這顯示了一件很重要的事情：只創新是不夠的。我們可以看到很多創新卻失敗的例子，例如柯達發明了數位攝影，但是卻因為底片市場太大而止步，同時又不知道如何透過數位攝影技術來獲利，最後死在自己所發明的創新。任天堂的 Wii 也是相當創新的設計，但是卻沒有持續的創新，只能是曇花一現。Osterwalder 形容，商業模式和價值主張就像冰箱裡的優格，其實是很快就會過期的。

或許企業的經營者可以問問自己，每年在創新的研發上花費了多少預算？而每年花在找到對的價值主張上，又花費了多少預算？畢竟只有創新，但是卻不是市場所需要的，既無法解決客戶的痛點，也提供不了客戶想要的價值，無助於客戶完成任務，這樣的創新是無法幫助企業存活的。

另一個創業者可以問問自己的問題則是：是取得解決問題的技術比較困難？還是知道客戶要想要什麼比較困難？

商業模式與價值主張的分析適合用在企業轉型與新創事業

而 Osterwalder 所創造的商業模式九宮格或是價值主張畫布比起用來分析一個成熟的商業模式或企業，其實更適合用來研究一個企業如何轉型，或是一個新創公司如何找到對的市場。但是不管如何，使用者都要記住一件事情：分析出來的結果是會過期的！市場會不斷的改變，消費者的喜好與痛點也會不斷的變化，而未來是無法預測的，即使再聰明的企業經營者，都必須得謙虛面對市場，時時刻刻調整自己的策略。

對於已經存在的商業模式，企業經營者想要的改變是改善和最佳化，最主要的工作則是根據已經被證實會成功的模式繼續執行下去，也因為有既有的模式和數據，所以未來變得像是可以預測和規劃的。

但是對於新創公司或是內部轉型，想要的是不斷產生新點子，最主要的工作則是不斷尋找新點子，然後對這些新點子不斷進行實驗，並從中學習，而且不斷的進行 Pivot，再重新進行實驗，持續這樣的循環。

其實這個概念應該很容易理解，但是問題恐怕會出在當兩者同時存在的時候，就很容易產生矛盾，例如當一個傳統產業的公司，已經有相當成熟的商業模式，而這樣的部門也因為營收而擁有龐大的資源和影響力，相對來說對於試圖創新或轉型的部門而言，可能資源與影響力都趨於弱勢，而一個不斷進行「實驗」的部門看起來又充滿了「失敗」，說話也很難大聲起來，那該怎麼辦呢？其實也不能怎麼辦，因為最終市場會做裁判，一個無法給創新空間的公司，最大的風險就是自己的一成不變。柯達，不就是一個最讓人冷汗直流的例子嗎？

對的創新方式，風險低而且也不昂貴

說到風險，很多人應該都認為創新本來就是風險高而且成本極為昂貴，但是 Osterwalder 卻覺得正確的創新是低風險而且也不會浪費錢的，一開始很有可能不知道怎麼做才是對的，這個時候如果貿然砸錢當然有很高的機會造成資源的浪費，但是其實只要跟目標市場的潛在客戶溝通過，就會知道自己的新點子到底客戶買不買單？而隨著消費者研究越來越深入，以及對市場的研究越來越透徹，這時候風險逐漸降低了，再逐漸增加投入的資源，以這樣的方式進行創新，自然就是風險小又不會很昂貴的方式。

透過價值主張的分析讓企業以顧客為中心

許多公司在設計產品或服務的時候，並沒有去理解客戶需要的是什麼，花了龐大的資源將產品與服務放到市場上賣的時候，才驚覺根本沒有人願意買單，結果還以為是定價的問題，努力地降低成本，但銷售仍然不見起色，就算稍有好轉卻也因為毛利太低，對股東或員工都交代不過去，這其實是台灣眾多企業所處的困境。

但是如果去分析一家企業的價值主張，就必須先理解客戶需要的是什麼。Osterwalder 舉了一個例子，Hilti 是一家供應電鑽等營造設備的世界大廠，對這樣的一家企業來說，客戶要的又是什麼呢？相信有很多人聽過這句話：「客戶要的不是電鑽，而是牆上那個洞。」這當然是一個理解客戶需求的方向，但是如果你的客戶不是終端消費者，而是營造業者的老闆呢？

這個時候牆上的那個洞其實也不是重點了，對於營造業者的老闆而言，在正確的時間提供給正確的營造工人一個正確的工具才是真正重要的事情，即使你賣出了全世界最好的電鑽，但是萬一電鑽被偷了，結果導致工程延宕，最後甚至要承擔違約金等風險，這對營造業的老闆才是最大的痛點。

所以 Hilti 一改過去跟營造工人做生意的模式，不再是以銷售業務員一對一進行交易，而是直接跟營造公司的老闆做生意，賣一整套的營造工具管理系統與服務，幫營造業者能夠在正確的時間提供給正確的人正確的工具。的確，這樣的轉型相當巨大，Hilti 甚至得重新打造軟體服務，對銷售人員也必須重新訓練，可是這麼一來，Hilti 就有機會壟斷整個營造產業的設備供應，客戶的轉換成本提高許多，而競爭對手也難以追趕。因為看對了客戶的需求，所以 Hilti 在面臨產品毛利下降而不得不轉型的過程中，反而更加鞏固了自己在產業中的領導地位。

有模仿障礙的差異化才有價值

當你能解決客戶的痛點，同時提供客戶所想要的價值，甚至以高於客戶預期的方式幫客戶完成任務，一家企業的轉型不但不會製造風險，反而是降低企業風險的方式。許多人都以為差異化才是企業生存之道，但是卻沒有意識到，有模仿障礙的差異化才有價值。這也就是為什麼當 iPhone 在 2007 年發表之後，所有手機品牌都競相模仿，但是如今只有 14.5% 市佔率的 iPhone，卻掠奪了高達 94% 的智慧型手機利潤。而如何找出有模仿障礙的差異化呢？也唯有你能比其他競爭對手更瞭解客戶的需求才有辦法。

或許你可以參考一下下圖，在價值主張的分析中，Tesla 做對了什麼事情，讓消費者這麼熱愛他們的產品，甚至在預售過程中就賣出那麼多的電動汽車？許多公司都能夠很精準的描述自己產品的規格，但是卻完全無法將這些規格與消費者的需求與痛點連結起來，結果做出了一堆消費者不知道價值何在也不願意買單的產品，這其實就是價值主張不明確所導致的後果。

（文章、圖片取自：https://www.inside.com.tw/2016/12/22/alex-osterwalder）